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预算管理情况

2017-07-07 06:59:47 来源网站: 品牌对比网

篇一:集团公司全面预算管理工作总结

集团公司预算工作总结

今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作,将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系,通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识,发挥部门主管的主观能动性,从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

从财务预算编制上,我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法,确定公司年度预算指标,编制年度财务预算,并将指标分解到各分厂、各责任部门,细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中,我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程,将指标层层分解落实到分厂以及责任人,制定更加具体的预算保障措施,严格预算执行,加强过程控制,事中分析,事后监督考核,杜绝超预算费用开支,各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中,我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况,对比预算指标进度完成情况,严格考核。同时对未完成指标的单位,加强与单位的沟通和联系,共同分析原因,剖析实际与预算偏差的原因,揭示存在的问题,寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息,促进公司利润指标按进度,按时间节点完成,确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析,在每月财务报表编制完成后,及时组织开展财务综合分析,对

当月生产经营活动进行全面分析,重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比,与上年同期对比分析,从财务角度和视野,揭示和发现生产经营中存在的问题,并提出合理化建议和改进措施,供领导参谋和决策。

虽然在今年我们改进了预算的方式,初步形成了全面预算的模式,但是依然有一些问题值得我们注意,目前面临的有两大问题,一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因,从而造成未考核或少考核,使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看,目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核,其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看,一些考核指标单一,例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况,从而使得预算考核结果略显单薄。

面对这一问题,在下半年经营形式依然严峻的情况下,我们要加大预算指标考核力度,重点抓过程控制,及时反映、揭示经营过程中的问题,实行预算动态管理,强化预算硬约束性,加大预算执行,分析,考核力度,确保经营目标的实现。

财务部

2012/8/24

篇二:华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

摘要:本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状,对华润集团

全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议,最后结合不

同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。

本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析,内因

来自于自身发展的需要,是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化

管理等多方面的思考、变革与创新,华润集团6S管理体系中,全面预算

管理体系是对战略分解和落实的工具,有力的推动了华润集团近年来的

战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展,上下游竞争对手

的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。

华润集团全面预算管理开始与2005年,强调了预算编制以战略为导

向,确定了全面预算流程;对通过全面预算管理推动华润的发展进行了

分析,并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。

最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全

面预算管理的建议,并结合全产业链战略的新形势,引入结合不同的战

略对华润集团全面预算管理现状进行分析,以便于能够更好实施全面预

算管理,提高预算编制,使企业能够更好的发展。

关键词:全面预算管理 全面预算管理体系

目 录

1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1

1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未定义书

签。

1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未

定义书签。

1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.3全面性 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4

2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5

2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6

2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7

3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8

3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9

3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1华润集团全面预算管理实施情况 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12

4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15

5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16

5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19

6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20

致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21

参考文献 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22

1绪 论

1研究的背景及意义

1.1研究背景

随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。在这种情况下,为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此,推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

1.2 研究意义

1.2.1全面预算管理的涵义

全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织,全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称,是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理,其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

1.2.2全面预算的分类

1.投资预算

投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新,在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型,把采集到的经济信息、投入产出转化为数量,优化组合成不同的预算方案,并进行方案的优选。

2. 经营预算

公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划,描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准,包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算(包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算)、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型,把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟,优化组合,选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标,预算项目和数量是否合理,明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

1.2.3全面预算管理的意义及其作用

财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》,书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论:“中国企业的成长过程一再证明一个道理,对一个新成立的企业来说,在度过了市场开拓后,阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业,就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车,企业发展越快,在市场上的成功度越高,其财务风险就越大,一个企业的财务困难可能是多方面的,有可能是缺乏流动资金,有可能是没有维持扩张的资本,还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡,都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于,它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。 实施全面预算管理,能够让企业制定内部评价标准,以达到进一步建立规范合理的激励机制,有利于人才的引进,培养,实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排,通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责,这样就落实了各部门的责任,又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价,全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标,并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时,在合理的企业激励机制下,通过了解本部门的计划,员工更加明确了自己的责任和努力方向,也更激发了员工的工作积极性和创造力。 实施全面预算管理,有利于企业对日常经济活动的控制,提高企业的管理水平,确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵

篇三:关于对一季度全面预算管理工作检查的情况通报

关于对一季度全面预算管理工作检查的

情况通报

根据全面预算管理工作的需要,公司内部市场化办公室于3月25日至28日,先后对四矿和精煤公司、矸石电厂、九鼎公司、水电公司一季度全面预算管理工作开展情况进行了检查。现将检查情况通报如下,并提出下一步的指导性工作意见:

一、太平矿

(一)工作开展情况

1、制定完善了《全面预算管理考核办法》、《煤质考核办法》等7个相关的管理办法,并以矿文形式正式下发。

2、各项指标已分解落实到了各二级单位,部分费用指标分解落实到了机关部室。落实了指标的管理部门和责任领导及执行单位。并根据不同时期的具体情况进行了季、月分解。

3、绩效考核结合公司《工资管理办法》已形成初稿,正在讨论,经职代会讨论后即将正式下发。

4、加大了材料管理和设备日常维护保养力度,坚持实行去年制定的“节支降耗13条措施”,对材料控制和减少配件消耗起到了积极作用。

5、积极开展“三定”工作,已形成初步方案,即将逐步实施。

(二)工作建议

1、进一步提高对全面预算管理的认识,理清工作思路。

2、进一步将可控指标向班组细分,根据实际情况做好向岗位(个人)分解、落实指标工作。

3、建立完善绩效考核指标体系,将绩效考核与工资收入挂钩,保证指标的完成。

4、按照公司要求,积极开展矿井劳动定额的修订、完善工作。

二、花山矿

(一)工作开展情况

1、在劳动定额修订完善方面做了大量工作,利用劳动定额推动工资分配的不断规范,实行向采掘一线倾斜政策,较好地调动了一线职工的积极性。

2、指标分解方面做了些工作,材料消耗、电力等指标分解落实到了二级单位。

(二)工作建议

1、提高认识,加强领导,转变观念,树立安全、生产、经营并重意识。

2、进一步做好指标的分解落实工作,将各项指标按公司要求分解落实到执行单位(部门),根据各个月份实际,做好季、月度指标的分解落实,明确责任领导和管理部门的责任。在此基础上,进一步将可控成本项目细分到班组,部分可分解到岗位(个人)。加强指标分解的归类整理、汇总等基础工作。

3、加快建立完善绩效考核体系,制定完善保证各项指标完成的管理考核办法,并严格考核执行。

4、完善全面预算管理组织体系,加强部门的沟通协调、支持配合工作。

三、大宝顶矿

(一)工作开展情况

1、已按公司要求将各项指标分解到了二级单位和机关部室,并在工作会上以签订“责任目标书”的形式进行了落实,明确了责任领导和管理部门。

2、建立健全了矿、区队、班组三级绩效考核体系,实行矿考核区队、机关部室,区队考核班组、班组考核岗位(个人),分专业对安全、质量、效益、产量等指标进行考核,考核结果与工资收入挂钩。

3、积极配合公司开展矿井劳动定额的修订工作。

4、积极开展“三定”工作。

(二)工作建议

1、加强领导,提高认识,把全面预算管理各项工作落到实处。

2、进一步将可控成本项目相关的指标细分到班组,部分指标可分解到岗位(个人)。

3、切实实行好劳动定额,调动好干部、职工的积极性。

4、继续做好“三定”工作。

5、进一步完善绩效考核体系,对现有的三级考核方法进行总结完善,做好绩效考核结果与工资收入的结合。

四、小宝鼎矿

(一)工作开展情况

1、已按要求将各项指标分解落实到了区队和机关部室,落实了领导责任和管理部门职责。

2、积极修订劳动定额,计划从4月开始推行劳动定额。

3、结合劳动组织和生产组织调整,积极开展“三定”工作。

4、建立完善绩效考核体系,按照劳动定额核定工资基数,实

行完全绩效考核。

(二)工作建议

1、进一步将可控成本项目的相关指标细分落实到班组,部分指标可分解落实到岗位(个人)。

2、做好劳动定额应用的总结工作,并不断进行完善。

3、进一步完善相关绩效考核办法,做好考核结果的应用工作。

五、精煤公司

(一)工作开展情况

1、已按公司要求将各项指标分解落实到了车间、机关部室,可控成本指标分解落实到了班组,部分分解落实到了岗位(个人),并按不同时期的预期情况,分解落实到季、月。明确了责任领导和管理部门的职责,内部市场化办公室编制了统一的指标分解表格,深入各车间、工段进行指导,使各单位、部门分解表格规范、统一,便于统计汇总。

2、建立完善了绩效考核体系,逐级建立了考核的指标体系和考核的组织体系。建立完善了各分项绩效考核细则,针对不同单位、部门工作(业务)性质建立绩效考核指标,并有所侧重,设定的绩效考核指标具体、可操作性强。将岗绩工资、各种津贴等固定部分外的全部工资作为绩效考核工资。明确了生产一线、辅助、机关、后勤等各级各类人员的工资分配系数,实现了绩效考核的全覆盖。

3、全面预算管理组织体系完善,领导重视,思路清晰,认识到位,部门协调配合、履职能力较强。

(二)工作建议

1、切实按全面预算管理要求,按月度预算和相关绩效考核办法进行严格的绩效考核,兑现考核结果。

2、认真总结运行经验,对所有资料进行归类整理、汇编,形成系统的全面预算管理资料,为下一步进行全面预算管理推广打下基础。

六、矸石电厂

(一)工作开展情况

1、指标分解落实到了车间,并结合本厂实际编制了比较完备的小指标进行考核。

2、加强和改进了燃料煤的管控工作,采取随机方式,选派人员对燃料煤质量进行监控,有效地保证了燃煤质量。

3、部分地开展了绩效考核工作,将安全、效益、劳动纪律及相关的工业标准用作绩效考核内容,对管理人员进行考核,兑现奖罚。

(二)工作建议

1、完善绩效考核体系,建立健全绩效考核管理办法,将考核结果与工资收入挂钩,实行全员绩效考核,调动全员积极性。

2、对相关的指标分解、相关考核管理办法、绩效考核、工资结算等资料进行归类整理,定期汇集,便于查阅。

七、九鼎建材

(一)工作开展情况

1、已按公司要求将各项指标分解到了车间,根据不同时期的预期情况编制了年、季、月预算。落实了责任领导和管理部门职责。


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